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A proposito di Non solo per denaro di Bruno S. Frey, Bruno Mondatori, 2005
Pubblicato sul numero 17 della rivista Impresa Clandestina
Alla fine del XVIII secolo David Hume scriveva che «si deve supporre che ogni uomo sia un furfante e non abbia, in tutte le sue azioni, altro fine che l’interesse personale». Non meno radicale è il punto di vista che gli economisti continuano, da allora, a sostenere. Partendo da una supposta “furfanteria” dei lavoratori, le motivazioni estrinseche (ovvero i compensi monetari) vengono considerate l’unico mezzo in grado di assicurare una soddisfacente prestazione lavorativa. Parlare di motivazioni al lavoro significa toccare un tema con cui chi in azienda si occupa di gestione e valutazione delle risorse umane è quotidianamente chiamato a confrontarsi.
Secondo chi si occupa di sociologia del lavoro, quel che di norma accade è che, nel momento in cui il reddito di un individuo sale al di sopra del livello di sussistenza (personalmente e culturalmente determinato), anche le sue aspettative di soddisfazione lavorativa si alzano. Conseguentemente, la motivazione individuale al lavoro, libera dallo stringente vincolo della sopravvivenza economica di base, ha la possibilità di darsi a vedere. Quando la motivazione personale cresce, quasi sicuramente anche il benessere fisico e mentale dell’individuo ne trae giovamento. Una tale disposizione individuale rappresenta una premessa fondamentale per alcuni degli asset più importanti – e al tempo stesso più difficili da coltivare – per le imprese odierne: curiosità, spirito di iniziativa, disponibilità all’apprendimento e alla condivisione delle conoscenze. L’assunto di Hume da cui abbiamo preso le mosse risulta dunque ribaltato: l’interesse e la motivazione personale non finiscono con l’individuo, ma possono anche diventare la chiave di volta per una migliore è più autentica prestazione lavorativa al servizio dell’impresa.
Esiste un modo per innescare questo meccanismo virtuoso? È possibile pensare a un “management” della motivazione al lavoro? Nell’altalenante processo di crescita e diminuzione delle motivazioni individuali, quasi tutto si gioca sul piano personale. È del tutto normale che le persone intraprendono azioni semplicemente per il piacere di farlo, e le ragioni di queste scelte sono quasi sempre insondabili. Tuttavia, un ruolo fondamentale nel processo di motivazione è svolto dagli interventi dell’azienda, e il libro di Bruno Frey, professore di Economia all’Università di Zurigo, dimostra che in questa direzione c’è molto da fare. Non solo per denaro fornisce un’ampia casistica in grado di mettere in luce i sottili – e spesso sorprendenti – equilibri tra motivazione intrinseca ed estrinseca. Quel che spesso accade è che, quando gli interventi esterni vengono percepiti, seppur compiuti in assoluta buona fede, come qualcosa di meccanico, generalizzato e in ogni caso lontano dalle preziose particolarità degli individui, le conseguenze per la motivazione al lavoro finiscono per essere deleterie.
Come porsi, dunque, di fronte al tema della motivazione? Credo che ogni azione motivazionale abbia senso solo se intesa come una risposta a specifici segnali e bisogni. Tale risposta dovrebbe derivare da un attento ascolto ed essere in grado di suscitare a sua volta una reazione. Un esempio può forse chiarire questa idea. Si dice che Miles Davis, interrogato a proposito della sua condotta di fronte all’improvvisazione jazzistica, abbia semplicemente risposto: «When you don't know what to do, then do nothin’». Credo non ci sia bisogno di traduzione, così come sono convinto che la profondità di questa semplice affermazione possa ben applicarsi anche a ciò di cui stiamo parlando. Con questo non intendo dire che la scelta migliore sia quella di non agire e sperare che qualcosa accada da sé. Nemmeno Davis intendeva questo. Le sue parole significano piuttosto che, prima di prendere una decisione che tanto peso può avere sulle condotte individuali e collettive (in questo caso l’esecuzione di un brano musicale), è necessario aspettare e dedicare il tempo necessario all’ascolto di chi si ha di fronte. Un buon musicista fa esattamente questo: il suo contributo solistico è una risposta a una sequenza di note che a sua volta suscita note (e silenzi). Lo stesso dovrebbe accadere in un’impresa ben governata. Non c’è niente di peggio di una politica di gestione e valutazione delle risorse umane che si dimostri avventata e sorda di fronte alla voce dei singoli addetti.
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